Organisasi Teori dan Perilaku © 1993, David S. Walonick, Ph.D.

Klasik Teori Organisasi Teori organisasi klasik berkembang pada paruh pertama abad ini. Ini merupakan penggabungan manajemen ilmiah, teori birokrasi, dan teori administrasi. Frederick Taylor (1917) mengembangkan teori manajemen ilmiah (sering disebut "Taylorisme") pada awal abad ini. Teorinya memiliki empat prinsip dasar: 1) menemukan satu "cara terbaik" untuk melakukan setiap tugas, 2) hati-hati mencocokkan setiap pekerja untuk setiap tugas, 3) erat mengawasi pekerja, dan menggunakan hadiah dan hukuman sebagai motivator, dan 4) tugas manajemen adalah perencanaan dan pengendalian. Awalnya, Taylor sangat sukses untuk meningkatkan produksi. Nya metode terlibat mendapatkan peralatan yang terbaik dan orang-orang, dan dengan seksama meneliti setiap komponen dari proses produksi. Dengan menganalisis setiap tugas individual, Taylor mampu menemukan kombinasi yang tepat dari faktor-faktor yang menghasilkan peningkatan besar dalam produksi. Sementara teori manajemen ilmiah Taylor terbukti sukses di perusahaan industri sederhana pada pergantian abad, belum faired baik dalam perusahaan modern. Filosofi dari "produksi pertama, orang kedua" telah meninggalkan warisan penurunan produksi dan kualitas, ketidakpuasan dengan pekerjaan, kehilangan kebanggaan dalam pengerjaan, dan hilangnya lengkap dekat kebanggaan organisasi. Max Weber (1947) memperluas teori Taylor, dan menekankan perlunya untuk mengurangi keragaman dan ambiguitas dalam organisasi. Fokusnya adalah pada penetapan garis-garis yang jelas dari otoritas dan kontrol. Teori birokrasi Weber menekankan perlunya struktur hirarki kekuasaan. Ini mengakui pentingnya pembagian kerja dan spesialisasi. Satu set aturan formal terikat ke dalam struktur hirarki untuk memastikan stabilitas dan keseragaman. Weber juga mengajukan gagasan bahwa perilaku organisasi adalah jaringan dari interaksi manusia, di mana perilaku semua bisa dipahami dengan melihat sebab dan akibat. Teori administrasi (yaitu, prinsip-prinsip manajemen) diresmikan pada tahun 1930 oleh Mooney dan Reiley (1931). Penekanannya adalah pada membangun satu set universal dari prinsip-prinsip manajemen yang dapat diterapkan pada semua organisasi. Teori manajemen klasik adalah kaku dan mekanistik. Kekurangan dari teori organisasi klasik dengan cepat menjadi jelas. Kekurangan utamanya adalah bahwa ia berusaha untuk menjelaskan motivasi rakyat untuk bekerja keras sebagai fungsi dari imbalan ekonomi. Neoklasik Teori Organisasi Gerakan hubungan manusia berevolusi sebagai reaksi terhadap struktur, sulit otoriter teori klasik. Ini ditujukan banyak masalah yang melekat dalam teori klasik. Keberatan yang paling serius terhadap teori klasik adalah bahwa itu dibuat overconformity dan kekakuan, sehingga squelching kreativitas, pertumbuhan individu, dan motivasi. Teori neoklasik ditampilkan perhatian yang tulus untuk kebutuhan manusia. Salah satu eksperimen pertama yang menantang pandangan klasik dilakukan oleh Mayo dan Roethlisberger di tahun 1920-an di pabrik Western Electric di Hawthorne, Illinois (Mayo, 1933). Sementara memanipulasi kondisi dalam lingkungan kerja (misalnya, intensitas pencahayaan), mereka menemukan bahwa setiap perubahan memiliki dampak positif pada produktivitas. Tindakan memperhatikan karyawan dengan cara yang ramah dan tidak mengancam sudah cukup dengan sendirinya untuk meningkatkan output. Uris (1986) disebut sebagai teori "kutil" produktivitas. Hampir setiap perawatan dapat membuat kutil pergi - hampir apa pun akan meningkatkan produktivitas. "Implikasinya adalah jelas: tindakan cerdas sering memberikan hasil" (Uris, 1986, hal 225.). Percobaan Hawthorne cukup mengganggu karena meragukan kemampuan kita untuk mengevaluasi efektivitas teori manajemen baru. Suatu organisasi terus mungkin melibatkan dirinya dalam mode manajemen terbaru untuk menghasilkan terus menerusnya efek Hawthorne. "Hasilnya adalah biasanya banyak berputar roda dan sinisme" (Pascale, 1990, hal. 103). Pascale percaya bahwa efek Hawthorne sering disalahtafsirkan. Ini adalah sebuah "perumpamaan tentang peneliti (dan manajer) memanipulasi dan 'bermain trik' pada karyawan." (Hal. 103) Keliru ditarik kesimpulan karena itu merupakan sikap mengendalikan dan manipulatif terhadap pekerja. Menulis di 1939, Barnard (1968) mengusulkan salah satu teori organisasi modern pertama dengan mendefinisikan organisasi sebagai suatu sistem kegiatan terkoordinasi secara sadar. Dia menekankan dalam peran eksekutif dalam menciptakan suasana di mana ada koherensi nilai dan tujuan. Keberhasilan organisasi dikaitkan dengan kemampuan seorang pemimpin untuk menciptakan lingkungan yang kohesif. Ia mengusulkan bahwa otoritas seorang manajer berasal dari penerimaan bawahan, bukan struktur kekuasaan hirarkis organisasi. Teori Barnard mengandung unsur kedua pendekatan klasik dan neoklasik. Karena tidak ada konsensus di antara ulama, mungkin paling tepat untuk memikirkan Barnard sebagai teoretikus transisi. Simon (1945) membuat kontribusi penting untuk mempelajari organisasi ketika ia mengusulkan sebuah model "rasionalitas terbatas" untuk menjelaskan percobaan Hawthorne. Teori ini menyatakan bahwa pekerja dapat merespon terduga untuk perhatian manajerial. Aspek yang paling penting dari pekerjaan Simon adalah aplikasi ketat dari metode ilmiah. Reduksionisme, kuantifikasi, dan logika deduktif telah disahkan sebagai metode belajar organisasi. Taylor, Weber, Barnard, Mayo, Roethlisberger, dan Simon berbagi keyakinan bahwa tujuan pengelolaan adalah untuk menjaga keseimbangan. Penekanannya adalah pada kemampuan untuk mengendalikan dan memanipulasi pekerja dan lingkungannya. Teori Kontingensi Teori klasik dan neoklasik dilihat konflik sebagai sesuatu yang harus dihindari karena mengganggu keseimbangan. Teori kontingensi melihat konflik sebagai tak terhindarkan, tapi dikelola. Chandler (1962) mempelajari empat besar perusahaan Amerika Serikat dan mengusulkan bahwa organisasi secara alami akan berkembang untuk memenuhi kebutuhan strategi - bahwa bentuk mengikuti fungsi. Tersirat dalam ide-ide Chandler adalah bahwa organisasi akan bertindak secara rasional, sekuensial, linear dan untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan. Efektivitas adalah fungsi dari kemampuan manajemen untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan. Lawrence dan Lorsch (1969) juga mempelajari bagaimana organisasi disesuaikan agar sesuai dengan lingkungan mereka. Dalam industri sangat volatile, mereka mencatat pentingnya memberikan manajer di semua tingkatan otoritas untuk membuat keputusan atas domain mereka. Manajer akan bebas untuk membuat keputusan bergantung pada situasi saat ini. Teori Sistem Sistem teori awalnya diusulkan oleh ahli biologi Hungaria Ludwig von Bertalanffy pada tahun 1928, meskipun belum diterapkan pada organisasi sampai saat ini (Kast dan Rosenzweig, 1972; Scott, 1981). Dasar dari teori sistem adalah bahwa semua komponen organisasi tersebut saling terkait, dan bahwa mengubah satu variabel mungkin berdampak banyak lainnya. Organisasi dipandang sebagai sistem terbuka, terus-menerus berinteraksi dengan lingkungan mereka. Mereka berada dalam keadaan kesetimbangan dinamis karena mereka beradaptasi dengan perubahan lingkungan. Senge (1990) menggambarkan sistem berpikir sebagai: memahami bagaimana tindakan kita membentuk realitas kita. Jika saya percaya bahwa negara saya saat ini diciptakan oleh orang lain, atau oleh kekuatan luar kendali saya, mengapa saya harus memegang visi? Premis utama di balik memegang visi adalah bahwa entah bagaimana saya bisa membentuk masa depan saya, pemikiran Sistem membantu kita melihat bagaimana tindakan kita sendiri telah membentuk realitas kita saat ini, sehingga memberikan kita keyakinan bahwa kita dapat menciptakan realitas yang berbeda di masa depan. (Hal. 136) Sebuah tema sentral dari teori sistem adalah bahwa hubungan nonlinier mungkin ada antara variabel. Perubahan kecil dalam satu variabel dapat menyebabkan perubahan besar dalam lain, dan perubahan besar dalam variabel mungkin hanya memiliki efek nominal yang lain. Konsep nonlinier menambah kompleksitas yang sangat besar untuk pemahaman kita tentang organisasi. Bahkan, salah satu argumen paling menonjol terhadap teori sistem adalah bahwa kompleksitas diperkenalkan oleh non-linear membuat sulit atau tidak mungkin untuk sepenuhnya memahami hubungan antara variabel. Struktur Organisasi Sampai saat ini, hampir semua organisasi mengikuti konsep Weber struktur birokrasi. Kompleksitas meningkat dari organisasi multinasional menciptakan perlunya struktur baru yang disebut Drucker (1974) "desentralisasi federal". Dalam desentralisasi federal, perusahaan diatur sehingga ada sejumlah unit independen yang beroperasi secara bersamaan. "Setiap unit memiliki manajemen sendiri yang, pada dasarnya, menjalankan bisnis sendiri yang otonom." (Hal. 572) Struktur ini telah menghasilkan konglomerat besar yang telah melakukan diversifikasi ke berbagai bidang untuk meminimalkan risiko. Manajemen proyek struktur organisasi telah digunakan secara efektif dalam lingkungan yang sangat dinamis dan teknologi (Perancis, Kast dan Rosenzweig, 1985). Manajer proyek menjadi titik fokus untuk informasi dan kegiatan yang berkaitan dengan proyek tertentu. Tujuannya adalah untuk menyediakan integrasi efektif sumber daya organisasi terhadap penyelesaian suatu proyek tertentu. Impementing pendekatan manajemen proyek sering melibatkan perubahan dramatis dalam hubungan wewenang dan tanggung jawab. Struktur organisasi matriks berevolusi dari bentuk manajemen proyek (Kolodny, 1979). Ini merupakan kompromi antara pendekatan bureuacratic tradisional dan pendekatan proyek otonomi manajemen. Sebuah organisasi matriks telah ditetapkan secara permanen departemen yang menyediakan integrasi untuk manajemen proyek. Bentuk matriks ditumpangkan pada struktur hirarkis, sehingga otoritas dan tanggung jawab ganda. Departemen fungsi permanen mengalokasikan sumber daya untuk dibagi di antara departemen dan manajer. Sistem teori memandang struktur organisasi sebagai "pola mapan hubungan antara bagian-bagian dari organisasi" (Perancis, Kast, dan Rosenzweig, 1985, hal. 348). Yang paling penting adalah pola-pola dalam hubungan dan kewajiban. Ini termasuk tema 1) integrasi (cara kegiatan dikoordinasikan), 2) diferensiasi (cara tugas dibagi), 3) struktur hubungan hirarkis (otoritas sistem), dan 4) kebijakan formal, prosedur, dan kontrol yang membimbing organisasi (sistem administrasi). Hubungan antara lingkungan dan struktur organisasi adalah sangat penting. Organisasi adalah sistem terbuka dan bergantung pada lingkungan mereka untuk mendapatkan dukungan. Secara umum, lingkungan yang lebih kompleks menyebabkan diferensiasi yang lebih besar. Kecenderungan dalam organisasi saat ini jauh dari stabil (mekanistik) struktur untuk lebih adaptif (organik) struktur. Keuntungannya adalah bahwa organisasi menjadi lebih dinamis dan fleksibel. Kelemahannya adalah bahwa integrasi dan koordinasi kegiatan memerlukan lebih banyak waktu dan usaha. Hubungan antara organisasi dan lingkungannya ditandai dengan aliran dua arah informasi dan energi. Kebanyakan organisasi berusaha untuk mempengaruhi lingkungan mereka. Iklan kampanye dan upaya lobi adalah dua contoh. Beberapa teori percaya bahwa "... lingkungan sebagian besar ditemukan oleh organisasi itu sendiri. Organisasi pilih lingkungan mereka dari rentang alternatif, maka mereka secara subyektif merasakan lingkungan yang mereka huni" (Starbuck, 1976, hal. 1069). Keputusan strategis tentang lini produk dan saluran distribusi berkontribusi pada pemilihan struktur organisasi dan lingkungan. Ini adalah penyewa umum bahwa orang menjadi kurang puas dengan pekerjaan mereka dalam organisasi yang sangat terstruktur. Banyak studi penelitian telah dilakukan untuk menguji hubungan antara struktur organisasi dan perilaku karyawan (misalnya, kepuasan, kinerja, dan omset). Namun, hasil studi ini bertentangan (Dalton, et al., 1980). Kekurangan struktural dapat mengakibatkan rendahnya motivasi dan moral, keputusan kurang dalam ketepatan waktu atau kualitas, kurangnya koordinasi dan konflik, tidak efisiennya penggunaan sumber daya, dan ketidakmampuan untuk merespons secara efektif terhadap perubahan lingkungan (Perancis, Kast, dan Rosenzweig, 1885). Salah satu perdebatan abadi dan kontroversial tentang struktur organisasi adalah apakah atau tidak ada ukuran yang diinginkan maksimum bagi suatu organisasi, setelah itu akan ada penurunan efektivitas. Apakah organisasi menjadi semakin disfungsional karena melebihi "ideal" nya ukuran? Beberapa peneliti telah memperkirakan bahwa pertumbuhan organisasi yang bermanfaat hanya sampai titik (Hedberg, Nystrom, dan Starbuck, 1976; Meyer, 1977; Perrow, 1979). Kebanyakan peneliti mendukung teori pertumbuhan lengkung. Pfeffer dan Salancik (1978) menemukan bahwa profitabilitas meningkat dengan ukuran dan kemudian berangsur-angsur berkurang. Warwick (1975) melaporkan bahwa pertumbuhan di Departemen Luar Negeri AS mengakibatkan penurunan fleksibilitas dan responsif, meskipun langkah-langkah spesifik yang diambil untuk mengurangi masalah ini. Ada beberapa teori untuk menjelaskan temuan ini. Penjelasan yang paling umum didasarkan pada kenyataan bahwa ukuran organisasi biasanya berkorelasi positif dengan usia. Lama (yaitu, lebih besar) organisasi telah menjadi lebih kaku di jalan mereka dan mereka kurang mampu beradaptasi dengan perubahan. Teori populer lain adalah bahwa dalam organisasi yang lebih besar, pekerjaan buruh menjadi lebih khusus. Kurangnya variasi menciptakan lingkungan yang kurang memotivasi. Teori lain mengusulkan bahwa ukuran yang berlebihan menciptakan masalah koordinasi melumpuhkan (Filley dan Aldag, 1980; Zald dan Ash, 1966). Organisasi Kelahiran dan Pertumbuhan Jelas, salah satu tema yang paling dominan dalam literatur telah mendefinisikan organisasi dari perspektif posisi mereka pada kurva pertumbuhan. Cameron dan Whetten (1983) terakhir tiga puluh siklus hidup model dari literatur pengembangan organisasi. Mereka meringkas penelitian ke dalam sebuah model terpadu yang memuat empat tahap. Tahap pertama adalah "kewirausahaan", yang ditandai dengan inovasi awal, pembentukan niche dan kreativitas tinggi. Ini diikuti dengan tahap "kolektivitas", di mana ada kohesi tinggi dan komitmen antar anggota. Tahap berikutnya adalah salah satu "formalisasi dan kontrol", di mana tujuan adalah stabilitas dan pelembagaan. Tahap terakhir adalah salah satu "elaborasi", yang ditandai dengan ekspansi domain dan desentralisasi. Fitur mencolok dari model siklus hidup adalah bahwa mereka tidak mencakup gagasan penurunan organisasi. Mereka menutupi kelahiran, pertumbuhan, dan kedewasaan, tetapi tidak termasuk penurunan atau kematian. Klasik S-kurva ini melambangkan siklus kehidupan model. Whetten (1987) menunjukkan bahwa teori ini merupakan cerminan dari tahun 1960-an dan 1970-an, dua dekade pertumbuhan yang sangat berorientasi. Tanah dan Jarman (1992) telah berusaha untuk mendefinisikan kembali tradisional S-kurva yang mendefinisikan kelahiran, pertumbuhan, dan kematangan. Fase pertama dalam pertumbuhan organisasi adalah tahap kewirausahaan. Pengusaha yakin bahwa ide mereka untuk suatu produk atau jasa yang dibutuhkan dan diinginkan di pasar. Karakteristik umum dari semua pengusaha dan bisnis baru adalah keinginan untuk menemukan pola operasi yang akan bertahan di pasar. Hampir semua bisnis baru gagal dalam lima tahun pertama. Tanah dan Jarman (1992) berpendapat bahwa ini adalah "alami", dan bahkan di alam, mutasi sel biasanya tidak bertahan hidup. Fase ini adalah awal dari kurva S-. Tahap kedua dalam pertumbuhan organisasi ditandai dengan pembalikan lengkap dalam strategi. Dimana tahap kewirausahaan melibatkan serangkaian upaya trial and error, tahap selanjutnya adalah standarisasi aturan yang mendefinisikan bagaimana sistem organisasi beroperasi dan berinteraksi dengan lingkungan. Metode kacau pengusaha diganti dengan pola terstruktur operasi. Proses internal diatur dan keseragaman dicari. Selama fase ini, pertumbuhan sebenarnya terjadi dengan membatasi keragaman. "Prosedur Manajemen, proses, dan kontrol dirancang untuk menjaga ketertiban dan prediktabilitas" (Tanah dan Jarman, 1992). Fase ini merupakan peningkatan pesat pada kurva S-. Pertumbuhan organisasi tidak berlanjut tanpa batas. Batas asymptopic atas dapat dikenakan oleh sejumlah faktor. Tanah dan Jarman (. Tahun 1992, p 258) mengidentifikasi alasan paling umum mengapa organisasi mencapai batas pertumbuhan atas: · Cepat meningkatkan kompleksitas tempat internal dan pasar di bidang proliferasi produk dan divisi pasar · Internal kompetisi untuk sumber daya · Peningkatan biaya produksi dan penjualan · Berkurangnya kembali · Penurunan pangsa pasar · Penurunan keuntungan produktivitas · Tekanan eksternal Tumbuh dari regulator dan kelompok pengaruh · Meningkatkan dampak dari teknologi baru · Yang baru dan tak terduga pesaing Transisi ke fase ketiga melibatkan lain perubahan radikal dalam organisasi. Sebagian besar organisasi tidak mampu membuat perubahan ini, dan mereka tidak bertahan hidup. "Organisasi harus terbuka untuk memungkinkan apa yang tidak pernah diizinkan untuk menjadi bagian dari sistem, tidak hanya dengan melakukan sesuatu yang berbeda, tetapi dengan melakukan hal yang berbeda" (Tanah dan Jarman, 1992, hal. 257). Organisasi perlu untuk melanjutkan bisnis inti, sementara pada saat yang sama terlibat dalam menciptakan bisnis baru. Bifurkasi ini diperlukan karena lingkungan kewirausahaan (dari menciptakan bisnis) tidak sesuai dengan lingkungan pengendali bisnis inti. Tujuannya adalah integrasi yang terus-menerus dari penemuan-penemuan baru ke dalam bisnis utama, di mana sebuah organisasi diciptakan kembali muncul. Bisnis inti berubah dengan penemuan itu asimilasi, dan organisasi mengambil bentuk baru. Tanah dan Jarman (1992) percaya bahwa tantangan terbesar yang dihadapi organisasi saat ini adalah transisi dari fase dua ke fase tiga. "Organisasi mengalahkan tujuan terbaik mereka dengan terus beroperasi dengan keyakinan penting yang secara otomatis mengabadikan tahap kedua." (Hal. 264) Ada beberapa faktor yang berkontribusi terhadap pertumbuhan organisasi (Anak dan Kieser, 1981). Yang paling jelas adalah bahwa pertumbuhan adalah produk-oleh dari strategi lain sukses. Faktor kedua adalah bahwa pertumbuhan sengaja dicari karena memfasilitasi tujuan manajemen. Misalnya, memberikan peningkatan potensi untuk promosi, tantangan yang lebih besar, prestise, dan potensi penghasilan. Faktor ketiga adalah bahwa pertumbuhan membuat organisasi kurang rentan terhadap konsekuensi lingkungan. Organisasi yang lebih besar cenderung lebih stabil dan kecil kemungkinannya untuk keluar dari bisnis (Gua, 1970; Marris dan Wood, 1971; Singh, 1971). Peningkatan sumber daya membuat diversifikasi layak, sehingga menambah keamanan organisasi. Anak dan Kieser (1981) menyarankan empat model operasional yang berbeda untuk pertumbuhan organisasi. 1) Pertumbuhan dapat terjadi dalam domain yang ada organisasi. Hal ini sering bermanifestasi sebagai berjuang untuk dominasi dalam bidangnya. 2) Pertumbuhan dapat terjadi melalui diversifikasi ke domain baru. Diversifikasi adalah strategi umum untuk menurunkan risiko keseluruhan, dan domain baru sering menyediakan pasar baru subur. 3) Kemajuan teknologi dapat merangsang pertumbuhan dengan menyediakan metode yang lebih efektif dari produksi. 4) Peningkatan teknik manajerial dapat memfasilitasi suasana yang mendorong pertumbuhan. Namun, seperti Whetten (1987) menunjukkan, sulit untuk menetapkan sebab dan akibat dalam model ini. Apakah kemajuan teknologi mendorong pertumbuhan, atau apakah pertumbuhan mendorong perkembangan terobosan teknologi? Dengan kurangnya eksperimen terkontrol, sulit untuk memilih antara ayam dan telur. Organisasi Penurunan Sampai saat ini, teori yang paling tentang pengembangan organisasi dilihat sebagai gejala penurunan kinerja tidak efektif. Dikelola dengan baik organisasi tersebut diharapkan akan tumbuh tahun ke tahun. Implisit dalam teori ini adalah gagasan bahwa pertumbuhan organisasi ini identik dengan ekspansi. Teori-teori ini mencerminkan apa yang sarjana diamati dalam dunia bisnis. Pertumbuhan organisasi adalah indikator keberhasilan pengelolaan. Kenneth Boulding (1950) mengusulkan model biologis ekonomi, ditandai dengan kelahiran, kematangan, penurunan, dan kematian. Dia berargumen bahwa dalam semua organisme, ada sebuah "gerakan tak terhindarkan dan tidak dapat diubah ke arah keseimbangan kematian." (Hal. 38) teori organisasi Banyak mengambil pengecualian yang kuat untuk teori determinisme biologis Boulding itu. Mereka berkeyakinan bahwa organisasi tidak dibatasi oleh siklus hidup yang didefinisikan, dan tidak ada indikasi bahwa semua organisasi perlu mati. Tahun 1980 yang diantar dalam era baru di mana penurunan organisasi tampak jelas mana-mana. Strategi manajemen yang terlibat mengurangi karyawan, membeku dan pengurangan gaji, memotong overhead administrasi, dan mengkonsolidasikan operasi. Ini menjadi jelas bahwa model S-kurva tradisional tidak lengkap dan tidak mengatasi masalah organisasi menurun. Salah satu masalah dalam literatur adalah bahwa sulit untuk setuju pada definisi yang tepat dari penurunan organisasi. Apakah perusahaan menurun ketika memotong kembali jumlah karyawan agar menjadi lebih menguntungkan? Definisi umum dari penurunan adalah penurunan laba atau anggaran. Teori setuju penurunan yang berdampak negatif individu dan organisasi secara keseluruhan. Cameron, Whetten, dan Kim (1987) berpendapat bahwa penurunan hasil dalam semangat menurun, inovasi, partisipasi, pengaruh pemimpin, dan perencanaan jangka panjang. Mereka mengaitkan penurunan dengan,, kerahasiaan konflik, kekakuan, sentralisasi, formalisasi, kambing hitam konservatisme, dan. Nystrom dan Starbuck (1984) penurunan atribut organisasi untuk lebih percaya diri. Menurut teori ini, masa lalu yang sukses dapat memancing sebuah organisasi untuk menjadi terlalu percaya diri pada kemampuannya untuk mencapai kesejahteraan. Hal ini menyebabkan sikap perduli terhadap inovasi baru, kualitas, dan kepuasan pelanggan. Teori lain adalah bahwa ukuran besar mempromosikan kekakuan, yang membuatnya rumit bagi suatu organisasi untuk merespon perubahan lingkungan (Whetten, 1987). Dalam menerapkan model siklus hidup biologis untuk organisasi, Wilson (1980) mengidentifikasi dua jenis penurunan organisasi:. "K" dan "" r "kepunahan Ketika sebuah organisasi telah mencapai batas asymptopic atas ditentukan oleh daya dukung niche, itu menurun karena k-kepunahan Organisasi ini telah habis sumber daya lingkungan, atau organisasi lain telah mulai bersaing untuk sumber daya terbatas.. Ketika sebuah organisasi jatuh pendek dari batas atas asymptopic, dan mulai menurun tanpa mencapai potensi maksimal, hal itu disebut r -kepunahan. manajemen buruk atau kegagalan untuk tetap kompetitif adalah alasan paling umum untuk r-kepunahan. Bibeault (1982) mengusulkan model empat tahap untuk menggambarkan proses berbalik organisasi menurun. Kunci untuk proses ini adalah untuk menggantikan personil atas. Bibeault berpendapat bahwa satu-satunya cara untuk membalikkan penurunan adalah untuk 1) mengubah manajemen, dasar pemikiran adalah bahwa "masalah causers memiliki kredibilitas sedikit sebagai pemecah masalah" (Whetten, 1987, hal. 37). Chaffee (1984) juga menekankan nilai simbolis mengubah tenaga administrasi. Perubahan manajemen diikuti dengan 2) tahap evaluasi, 3) menerapkan tindakan darurat dan prosedur stabilisasi, dan akhirnya, 4) kembali ke pertumbuhan. Pendekatan yang berbeda untuk menggambarkan perputaran organisasi diusulkan oleh Zammuto dan Cameron (1985). Model mereka didasarkan pada gagasan bahwa perputaran dapat dicapai dengan mengatasi lima domain proses. 1) Situs pertahanan melibatkan strategi untuk melindungi organisasi dari lingkungan yang tidak bersahabat. Sebuah contoh akan sebuah organisasi yang membentuk sebuah koalisi yang umum-tujuan dengan organisasi lain. 2) Situs pelanggaran melibatkan memperluas pada kegiatan yang organisasi sudah tidak baik. 3) Membuat domain baru terdiri dari kegiatan diversifikasi. 4) Domain konsolidasi melibatkan mengurangi ruang lingkup kegiatan dengan memotong kembali ke produk inti dan jasa. 5) Situs substitusi meliputi penggantian satu set kegiatan dengan yang lain. Berbeda dengan teori ini, Harrigan (1980, 1981, 1982) dan Porter (1980) telah melihat bagaimana organisasi merespon menurun sebagai akibat dari keterbatasan lingkungan (contoh k-punah). Kegiatan organisasi sering melibatkan upaya untuk fokus pada ceruk pasar tertentu di mana organisasi mungkin memiliki keunggulan kompetitif. Pendekatan lain adalah untuk secara cepat melikuidasi organisasi, dan ekstrak nilai sisa sebanyak mungkin, meskipun Harrigan (1982) mencatat bahwa sering ada keuangan, hambatan hukum, struktural, dan emosional untuk strategi ini. Tanggapan yang paling umum untuk penurunan organisasi adalah penghematan. Whetten (1987) mengidentifikasi tiga tahap berurutan terlibat dalam proses. Yang pertama adalah salah satu identifikasi. Manajemen harus peka terhadap masalah ketika mereka pertama kali muncul, dan dapat memenuhi kepala pada masalah. Yang kedua adalah salah satu komunikasi. Manajemen harus mengkomunikasikan pesan yang jelas dari situasi organisasi dan menanamkan kepercayaan pada kemampuannya untuk memenuhi krisis. Tahap ketiga melibatkan pelaksanaan program perampingan. Sutton (1983) yang disurvei manajer untuk menguji keyakinan mereka tentang bagaimana karyawan akan bereaksi terhadap penutupan organisasi. Ditemukan bahwa manajer memiliki persepsi yang tidak akurat beberapa. Sebagai contoh, 'manajer salah mengira bahwa produktivitas dan kualitas akan menurun, karyawan sabotase dan pencurian akan meningkat, dan akan ada peningkatan konflik. Di sisi lain, penelitian Sutton tidak menawarkan petunjuk bahwa rumor itu berlimpah, karyawan terbaik mencari pekerjaan yang berbeda, dan masalah bahwa karyawan harus menerima penutupan. Organisasi Belajar Peter Senge (1990) mendefinisikan belajar sebagai kapasitas yang meningkatkan untuk mengambil tindakan. "Jadi organisasi belajar adalah organisasi yang terus-menerus meningkatkan kapasitas mereka untuk menciptakan." (Hal. 127) Senge berpendapat bahwa organisasi yang berkembang dari mengendalikan sebagian besar untuk belajar. Senge (1990) membahas ketidakmampuan belajar di perusahaan. Salah satu cacat yang paling serius adalah ketika orang membentuk identifikasi yang kuat dengan posisi mereka. Apa yang mereka lakukan menjadi fungsi dari posisi mereka. Mereka melihat diri mereka dalam peran tertentu, dan tidak mampu melihat pekerjaan mereka sebagai bagian dari sistem yang lebih besar. Hal ini sering menyebabkan permusuhan terhadap orang lain dalam organisasi, terutama ketika terjadi kesalahan. Cacat lain adalah bahwa kita lambat untuk mengenali perubahan bertahap dan ancaman. Senge (1990) mengacu pada beberapa ketidakmampuan belajar lain sebagai "mitos". Dia membahas "mitos proaktif", dimana "benar-benar proaktif reaktivitas dengan mengukur berubah hingga 500%." (Hal. 129) Mitos lainnya adalah bahwa kita "belajar dari pengalaman". Senge menyatakan bahwa sebenarnya kita hanya belajar ketika pengalaman tersebut diikuti dengan umpan balik segera. Mitos lainnya adalah bahwa tim manajemen dapat memberikan solusi kreatif dan bermanfaat. Senge menyatakan bahwa hasil dari tim manajemen adalah "ketidakmampuan terampil, di mana kelompok sangat terampil untuk melindungi diri dari ancaman, dan akibatnya menjaga diri dari belajar." (Hal. 131) Senge (1990) percaya bahwa organisasi baru dapat dibangun dengan mengadopsi serangkaian disiplin ilmu, di mana disiplin didefinisikan sebagai "teori tertentu, diterjemahkan ke dalam serangkaian praktek, mana yang menghabiskan menguasai hidup seseorang." (Hal. 131) Dengan demikian, menguasai suatu disiplin menjadi proses belajar seumur hidup. Menurut Senge, ada lima disiplin ilmu yang penting bagi organisasi belajar. Disiplin pertama adalah "membangun visi bersama". "Membangun" melibatkan proses yang berkelanjutan, dan "bersama" berarti bahwa visi itu dimiliki bersama oleh individu. Sebuah disiplin kedua dari "penguasaan pribadi" menunjukkan komitmen untuk visi. Disiplin yang ketiga melibatkan ide model mental, di mana kita membangun representasi internal dari realitas. Sebuah elemen penting dari menggunakan model mental adalah kebutuhan untuk menyeimbangkan penyelidikan dan advokasi. Sebuah disiplin keempat dalam model mental hanya berbagi yang penting bagi organisasi belajar. Disiplin kelima adalah komitmen untuk pendekatan sistem. Masyarakat Gozdz (1992) percaya bahwa organisasi belajar yang berpusat di sekitar konsep komunitas. "Sebuah organisasi yang bertindak sebagai sebuah komunitas adalah pembelajar seumur hidup kolektif, responsif terhadap perubahan, menerima tantangan, dan sadar dari sebuah array yang semakin kompleks alternatif." (Hal. 108) Masyarakat memberikan havens aman bagi anggotanya dan menumbuhkan lingkungan yang kondusif untuk pertumbuhan. Gozdz menggambarkan masyarakat sebagai sekelompok orang yang memiliki komitmen yang kuat untuk "tingkat selalu memperdalam komunikasi." (Hal. 111) M. Scott Peck (1987) menggambarkan proses membangun sebuah komunitas di The Drum Berbeda. Organisasi berjalan melalui proses empat tahap. Tahap pertama adalah salah satu penyangkalan. Anggota kelompok abaikan perbedaan dalam kekuasaan, dan berpura-pura bahwa mereka adalah sebuah komunitas. Pengambilan keputusan proses pergi tertandingi. Tahap berikutnya terjadi ketika perbedaan antara anggota menjadi jelas. Upaya yang dilakukan untuk memulihkan situasi untuk apa yang telah bekerja di masa lalu dengan perbedaan menghilangkan. Suatu organisasi memasuki tahap ketiga ketika anggota menyadari bahwa upaya mereka untuk mengontrol perbedaan telah gagal. Mereka mulai berkomunikasi dan upaya kolaboratif yang benar muncul. Pada tahap akhir, ada semangat yang benar dari masyarakat. Perbedaan dirangkul. Keputusan dibuat secara kolektif. Pembelajaran dan inovasi berasal dari kelompok secara keseluruhan Banyak pengalaman organisasi periode singkat dari masyarakat, tetapi mereka tidak mampu mempertahankan periode tersebut. Gozdz (1992) menggambarkan kegagalan ini sebagai kurangnya disiplin dan komitmen. Ada ilusi bahwa sekali rasa masyarakat terjadi dalam suatu organisasi akan tetap konstan. Hal ini tidak terjadi. Rasa komunitas atau negara aliran berulang kali hilang. Hal ini dapat sengaja kembali pada tingkat yang semakin besar kematangan organisasi, tetapi masyarakat hanya ketika mempertahankan yang dilihat dan diterima sebagai jalan untuk mengembangkan penguasaan. Jalan ini adalah masyarakat sebagai suatu disiplin. (Hal. 114) Menurut Gozdz (1992), tugas dari para pemimpin dalam proses pembangunan masyarakat adalah untuk menjaga perhatian rakyat terfokus pada proses. Keempat tahapan pembangunan komunitas yang berulang lagi dan lagi. Situasi baru dan kontinjensi timbul yang memulai siklus baru dalam proses pertumbuhan. Organisasi Moralitas Pandangan klasik tanggung jawab organisasi terbaik digambarkan oleh Adam Smith (1937) kepercayaan bahwa sebuah "tangan tak terlihat" mengarahkan semua kegiatan terhadap kepentingan publik, dan bahwa tanggung jawab organisasi hanya untuk memaksimalkan keuntungan dalam batasan hukum. Sistem pasar bebas dianggap sebagai mekanisme pengendalian diri, dimana sebuah organisasi menghasilkan barang dan layanan terbaik akan makmur. Setiap gangguan pada sistem pasar bebas dipandang sebagai penghinaan terhadap kepentingan masyarakat. Menyatakan konsep akuntabilitas bahwa organisasi menerima piagam mereka dari masyarakat secara keseluruhan, dan karena itu tanggung jawab utama mereka adalah untuk masyarakat. Undang-undang perlindungan lingkungan dan pekerja mencerminkan keyakinan bahwa maksimalisasi keuntungan adalah sekunder bagi kesehatan masyarakat. Perkembangan luas bisnis hukum yang membatasi menunjukkan sikap skeptis yang berkembang tentang moralitas dan etika manajemen perusahaan. Beberapa teori percaya bahwa organisasi memiliki tanggung jawab sosial "untuk mengambil tindakan yang melindungi dan meningkatkan kesejahteraan masyarakat secara keseluruhan bersama dengan kepentingan mereka sendiri" (Davis dan Blomstrom, 1980, hal. 6). Yang lain mengambil pendekatan yang lebih sempit, dan percaya bahwa tanggung jawab sosial hanya berlaku untuk "masalah sosial yang disebabkan seluruhnya atau sebagian oleh perusahaan" (Fitch, 1971, hal. 38). Linda Stark (1989) membahas lima tahap perkembangan moral perusahaan, meskipun dia cepat menunjukkan bahwa kemajuan melalui tahapan adalah arah tidak linear atau satu. Sebuah perusahaan amoral mengejar keuntungan dengan biaya apapun. Sebuah perusahaan legalistik mengikuti surat hukum, tapi tidak semangat. Sebuah perusahaan responsif membuat keputusan etis berdasarkan keputusan jangka panjang ekonomi. Sebuah perusahaan etis muncul mengakui tanggung jawab sosial dan etika saldo dan profitabilitas. Tempat perusahaan etika tanggung jawab sosial di pusat dan mendasarkan keberadaannya pada etika. Kesadaran lingkungan telah berkembang menjadi pertimbangan etis utama di banyak perusahaan. Selama tahun 1950-an, ilmu pengetahuan dan teknologi dipandang sebagai jawaban untuk masalah dunia. Konsekuensi ekologis dari masa itu menjadi jelas pada tahun 1960. Tahun 1970-an dimulai dengan organisasi Earthday pertama. Badan Perlindungan Lingkungan (EPA) dan Keselamatan dan Kesehatan Administrasi (OSHA) diciptakan untuk memantau lingkungan dan keselamatan pekerja. Selama tahun 1980-an, banyak perusahaan mulai mengambil tindakan konservasi yang proaktif. Pertimbangan lingkungan mulai ditangani di tingkat manufaktur sehingga bahan berbahaya dan limbah yang diminimalkan atau dihilangkan dari proses produksi. Warga kelompok aksi menjadi semakin efektif dalam memaksa perusahaan untuk memeriksa dampak lingkungan mereka. Pada tahun 1990, banyak perusahaan telah mengadopsi kebijakan "pembangunan berkelanjutan." Masalah utama adalah bahwa perlindungan lingkungan adalah salah satu prioritas tertinggi setiap bisnis.